对于中国内燃机制造业来说，2005年3月13日是不平凡的一天。

    就在这一天，潍柴动力股份有限公司研制的具有自主知识产权的蓝擎系列欧Ⅲ柴油机成功问世。它是我国第一台拥有关键技术自主知识产权的大功率高速发动机，标志着该项技术开始与世界先进水平接轨。

    一年半后的2006年10月，潍柴动力宣布，第一台具有自主知识产权的12升发动机投放市场，打破了12升以上排量、380马力以上发动机全部被国外品牌垄断的局面。

    如今，国III发动机标准刚刚开始实施，潍柴又成功开发了达到欧IV排放标准的新款发动机。

    潍柴的创新为何如此卓有成效？其奥秘又在哪里？

    在与潍柴动力股份有限公司董事长、首席执行官谭旭光的交谈中，一个“链合创新”的思路逐渐清晰起来。

    利用全球科技资源

    “蓝擎”，这个与奥地利AVL公司合作开发的具有自主知识产权的中国柴油机动力巨擘，一问世就引起了业内外的广泛关注。

    “蓝擎”为潍柴带来了什么？

    潍柴集团副总工程师刘庆义深有感触地对记者说，“我们不仅得到了一个好的产品，还学习到整个产品的研发过程。”

    潍柴为了能够更好地贴近欧洲设计的前沿，专门在奥地利格拉茨建立了潍柴欧洲研发中心。潍柴精心培育的数十名设计骨干，包括加工工艺、铸造方面的专家都在那里工作过。他们在那里每天与合作伙伴AVL的科研人员进行“碰撞”，每个方案、每个细节都要讨论多次。在这种交流中，潍柴人掌握的不仅仅是蓝擎这款发动机的核心技术，更学到了国际发动机行业的设计规范。

    潍柴技术中心的负责人告诉记者，潍柴在蓝擎系列的开发上采用的国际合作的开发方式，并没有因产品的问世而停止。公司今后还将与AVL等国际设计咨询公司保持长期的沟通。

    近年来，潍柴科研经费投入始终保持在年销售收入的5%左右，1999年以来已累计投入资金20亿元。据统计，潍柴平均每年开发的新产品达300多个，获得专利上百项。潍柴还加强与国内外知名院校和研发机构合作，潍柴在美国的研发中心也即将挂牌。

    自主创新不是封闭创新，自主研发更不是关起门来搞研发。用谭旭光的话说，“我非常欣赏奥运冠军邢慧娜。在万米长跑中，跟跑9500米是一种战术，是一个过程。在这个过程中积蓄力量，等待时机，一举完成超越，也能获得冠军。从她身上，我们悟出很多技术引进和自主研发的道理。”

    营销与研发部门互动

    如今在潍柴有两个值得关注的现象。

    一是潍柴的营销人员个个是技术型人才。

    潍柴的销售人员习惯拿数据、表格甚至图纸说话：他们可以用专业的技术参数来向客户解释潍柴发动机油耗曲线为何呈下降走势；可以向客户详细地解释为什么WEVB技术能使装备了潍柴发动机的重型车更安全舒适；可以从具体产品的市场表现敏锐地发现问题，反馈给技术部门……

    二是技术部门的考核结果营销部门说了算，营销部门的考核市场说了算。潍柴人管这叫“内部市场化”。

    尤其是从2006年下半年开始，每月10日，营销部门和技术部门的工作人员都要聚在一起，“例会”一下。

    据潍柴动力营销总公司工程机械销售公司总经理朱晴介绍，每次例会，营销部门都要根据市场调研结果和用户的反馈信息列举出潍柴产品的不足，而下一个月的10日，技术部门必须拿出研究方案，有选择地立项，确定项目责任人，限期整改。

    例会给两个部门加了“码”。营销部门提不出问题不行，技术部门找不到解决问题的办法也不行。现在，产品好不好，不光市场人员心里有底，技术人员心里也有底了。

    这种营销与研发部门之间行之有效的互动，使潍柴形成了独特的无障碍沟通机制，潍柴人称之为“协同效应”。

    直面终端客户需求

    乍听“匹配创新”很容易与“配套”混淆。

    对此，潍柴动力股份有限公司执行董事、市场总经理张泉同样用一个故事进行了阐释。

    伴随着潍柴股票的上市，潍柴的发动机也逐渐进入了欧洲市场。为了保证欧洲用户的正常使用，潍柴动力斥巨资在欧洲各大城市建立了维修站。一段时间后，来自维修站的反馈显示，欧洲市场上潍柴发动机的返修率与国内市场相比出奇的低。

    看似简单而且毫无关联的数字引起了营销部门和应用工程部的注意。是什么因素引起了发动机“出勤率”如此巨大的差别？

    一支调研队伍从潍柴总部出发了。

    几天后，调研结果从欧洲各地反馈回来————欧洲用户大多能够按照发动机的出厂要求规范地进行清洁和定期保养，而国内不少用户从购买整车到发动机出现故障，连一次专业保养都没有做过。

    ]2006年4月，带着没有按期进行保养的发动机，应用工程部的技术人员一头扎进了实验室。实验数据显示，发动机运行中的一个重要装置“空滤器”由于长期得不到很好的清洁，有的被石子损坏，有的被粉尘污染，不能对进入发动机的空气进行很好的除尘处理，造成发动机油耗增加，功率下降，甚至损坏。

    症结找到了，怎么解决？

    经过7个月紧锣密鼓的实验，11月，技术人员终于拿出了满意的研究成果———多极复合空滤器。根据检测结果，在不对发动机进行清洁和保养的情况下，安装了多极复合空滤器的发动机，“出勤率”将提高30%以上。

    据该项目负责人朱晴介绍说，从4月1日开始，这种换装了新型空滤器的发动机正式投放市场，全面替代安装了传统空滤器的产品。

    “哪有让客户适应我们的道理？只能是我们用产品去满足客户的需求。”张泉说。

    将市场的思维贯穿于研发的全过程中，主动契合客户需求，而不是被动接受————这是匹配创新与“配套”的本质区别。 

     联合产业链上下游企业

    2006年3月，来自潍柴主要合作伙伴之一广西柳工集团的反馈引起了市场部门的注意。柳工集团的员工抱怨说，油价越来越高，装载机是越来越费钱了。

    凭着敏锐的市场嗅觉，潍柴迅速将这一信息传递给技术部门，一个以降低油耗为核心的实验项目悄然启动。

    与一般的实验项目不同的是，潍柴没有将实验室作为惟一的实验地点。当仅仅是初步的改进方案提出时，潍柴果断地生产了样机，并交由柳工集团试用。

    信息再次反馈回来：在油耗下降的同时，装载机的工作效率也有所下降。项目组的技术人员又忙碌了起来。

    改进，试用，意见反馈，再改进……经过一轮又一轮的调试，2006年11月，新的装载机投放市场。数据显示，这款装载机在油耗下降10%—15%的同时，效率上升了10%左右。

    客户们很快认可了这款新的装载机，它的市场占有率也迅速攀升至80%。

    如果将合作创新作为坐标轴上的“横向”，那么联合产业链上下游企业就是“纵向”。在与柳工集团共同进行“纵向创新”的过程中，潍柴节约了试验成本，柳工集团获得了良好稳固的客户关系。在这样独特的“纵向创新”方式中，一个以研发为纽带的新的共同体诞生了。

    “链合创新”首先需要的是一个产业链，在纵向上需要产业链上下游各环节的配合，横向上需要联合其他企业的优势资源，打破单个企业封闭式发展的模式。

    2005年潍柴动力成功收购湘火炬，继而又推出了以“吸收合并换股”为主要内容的股改和整合方案。这是潍柴跳出单一发动机制造领域闪亮的一笔；

    2006年6月底，潍柴与汽车零部件制造商德国博世公司全面携手，共同向高端技术进发，抢占欧Ⅲ乃至更高标准的发动机市场。从此，全球最大的汽车零部件制造商与中国最大的内燃机制造企业之间实现了强强联合；

    就在潍柴与博世公司签约前半个月，“潍柴动力产品研发共同体”宣告成立，来自行业内的32家有实力的零部件供应商加盟。这个“连横”体系的建立，将形成以潍柴动力为主体，各零部件供应商优势互补共同推进科技创新、培育强大柴油机零部件制造体系的局面。

    潍柴，一个趋于完整的产业链已浮出水面。

    潍柴人强烈地意识到，要振兴中国装备制造业，必须将整个产业链进行优化整合，集合优势资源，必须将创新的思想融入新产品研发的全过程、全方位中，必须将市场意识根植于企业每一位员工的心中。

    行业内，企业间要形成合作链条，或取长补短，或强强联合；企业内，研发部门与营销部门要形成互动机制；产业内，上下游企业不仅是利益共同体，更要成为研发共同体。这是“链合创新”的内涵，也是潍柴对自主创新更深层次的阐释和探索。