对技术研发缺乏重视的后果之一便是新产品后继乏力。上世纪80年代以来，菲亚特汽车逐渐显露缺乏成功车型的问题。2001年，该公司本希望新车型Stilo能一鸣惊人，不料Stilo遇到以大众高尔夫为代表的竞争车型的强劲阻击。

　　菲亚特糟糕财务状况的产生还有其他原因。米兰博科尼大学经济学家弗朗斯科曾发表言论指出，菲亚特汽车的主要症结在于无序经营和管理混乱。此外，该公司盲目提高产能，却突遇国内及海外市场萎缩。

　　赔偿金的巨大作用

　　菲亚特的决策者们果断采取措施，2002～2004年，该公司共裁减海外员工6000名，以期裁员增效；关闭8家汽车制造厂，其中意大利2家，缩小生产规模。

　　在菲亚特汽车实现扭亏为盈的过程中，不能忽视CEO马基奥内的作用。他参与了菲亚特汽车与通用汽车结束互相持股关系的谈判。2000年3月，菲亚特与通用签署协议，以汽车部门20%的股份交换通用5.1%的股份。双方签署的协议规定，从2004年1月开始的5年内，菲亚特有权随时将剩余部分或全部股份出售给通用汽车，以保护菲亚特的利益。2003年10月，通用持有的菲亚特汽车股份减至10%，同时卖方期权的期限延至2005年年初。处境不佳的通用不仅要承受购买菲亚特剩余股份可能带来的更大负担，而且无法消化由此造成的巨额债务。最终，通用同意一次性付给菲亚特汽车19.9亿美元补偿金，解除双方的合作关系。依靠这笔赔偿，菲亚特汽车在2005年一季度实现盈利。

　　从人才和产品入手

　　紧接着，马基奥内从人才和产品入手，试图扭转局面。他果断裁减公司约1/3的部门经理。仅此一项，每年可节省开支约1.6亿美元。同时，马基奥内还提拔了一批年轻有为的部门经理。他认为，菲亚特汽车需要一场深刻的文化变革和管理重组，以形成反应更加敏捷的管理结构以及聚焦于市场和利润的管理方式。

　　马基奥内要求菲亚特汽车持续推陈出新，他要求每一款菲亚特新车都具有意大利风格。2005年，曾参与设计宝马MINI的杰出设计师弗兰克·史蒂文森被马基奥内请到菲亚特汽车。之后，菲亚特推出一系列受欢迎的畅销车，例如新款Panda和Punto。

　　此外，菲亚特汽车大刀阔斧地重组了阿尔法·罗密欧和蓝旗亚品牌，在同一平台研发、生产的阿尔法·罗密欧系列车型获得规模效应。原来与法拉利合并的豪华运动跑车品牌玛莎拉蒂则被重新定位为阿尔法·罗密欧系列的上一级高端车型。对于蓝旗亚，菲亚特对该品牌两款曾经赢得销量冠军的车型进行改款，利用多种渠道为其在海外市场进行品牌宣传。

　　对症下药的效果很快显现。2006年，菲亚特汽车旗下品牌(包括菲亚特、阿尔法·罗密欧和蓝旗亚)营业收入达237亿欧元，同比增加21.3%。新车销量超过200万辆，既完成全年目标，也创造了2001年以来的最高纪录。当年，该公司毛利润为2.91亿欧元，2005年时，该公司还亏损2.81亿欧元。