据宣吉武介绍，在日本，如果出现召回或者法律上的问题，那就不客气，必须有人卸任，承担责任。很少出现因为一时销量不好而换销售负责人的做法。如果销量不佳，汽车企业有一套成熟的机制来应对。例如通过分网、完善销售网络，推出新车型，或者整合品牌、搞促销活动等来“救市”。

　　“刚性流动”弊大于利

　　回顾近5年来汽车企业高管的流动，可发现一种现象：换来换去，基本还是那几张老面孔。

　　汤海山分析，各大车企人才流动更多是以“挖人”的方式呈现，即几乎是清一色的“刚性”流动，没有注入太多新鲜血液。这是因为，我国高级营销人才匮乏，供需矛盾突出，加上人才培养机制不完善，多数营销人才是半路出家。而且，在发展过程中形成了恶性循环，稍有不适就换人，大有愈演愈烈之势。

　　作为汽车业海归派的代表人物之一，吉利副总裁、汽车研究院院长赵福全认为，从死守“铁饭碗”到人才流动，是一种进步。但是，仅换销售负责人是“治标不治本”。

　　在赵福全看来，中国汽车工业井喷式发展是近5年的事情，而培养一个人才至少需要15年。人才培养需要时间，有时候是要交学费的。从这一点出发，他希望企业对销售负责人宽容一点，不要以一时销量高低论英雄。“风物长宜放眼量”，现在车市面临新一轮洗牌，除了人才储备外，企业更应该从全局进行考量，实现战略转型，适应形势变化。

　　汤海山提出，我国应倡导一种人才的“柔性流动”，即一些稀少的特殊性人才，企业之间可以共享其智力。他说：“通过人才柔性流动，变恶性竞争为有组织的有序人才合作，进而形成企业间新技术、新项目等的合作。这对缓解汽车人才严重短缺的状况，提升我国汽车产业的竞争力大有益处。”